5.3.4并购后的整合

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并购后整合是影响并购效果的关键一环。想要做好并购后整合，首先要对新的组织形式进行分析，对企业并购的动因进行深入分析。并购方关于并购整合的经验在很大程度上影响着并购整合的效果。如果并购整合的目标是业务整合，就要在并购完成后迅速组建一支管理队伍，队伍成员包括并购企业与被并购企业的成员，以及外部聘请的专业顾问，彼此之间要形成高度信任关系，相互协作，最终让被并购公司融入并购公司。

从形式上看，企业并购后整合可以分为两种，一种是有形整合，一种是无形整合，其中有形整合的对象包括经营战略、人力资源、组织与制度、资产债务和财务；无形整合的对象主要是文化，具体分析如下。

◆经营战略整合

经营战略整合指的是对并购企业与被并购企业的优势战略环节进行整合，以提高并购后企业整体的竞争力与盈利能力。企业竞争力可以来自于主营业务，也可以来自于企业并购。事实上，企业通过并购和与自己的经营战略互补的企业进行整合，可以快速提高整体的竞争力。

但相较于内生的核心竞争力来说，这种从外部获得的核心竞争力属于潜在竞争力，不是企业真正的竞争力，需要经过一段时间的内化、适应、融合，才能成为企业真正的能力。也就是说，企业并购后的经营战略整合不仅要获得新的能力，还要让这种新能力与企业原有的能力系统相融合，进一步强化企业的核心能力，让企业在新的经营领域获得新的竞争优势，为企业的核心能力增添一些新要素，让企业焕发新的生机与活力。

◆人力资源整合

人力资源整合的主要目的是让并购企业与被并购企业的员工接受并购，增进双方人员的相互了解，让双方人员接受彼此之间的差异，达成对未来的共同期望，以实现并购目标。一般来说，企业被其他企业兼并后，企业员工会感到焦虑，担心自己会失业，或者无法融入新的工作环境等，从而主动离职，出现大量的人员流失，给企业并购造成严重的不良影响。

◆组织与制度整合

在并购整合的过程中，组织与制度整合是非常重要的一个环节，组织整合可以从两个层面切入，一是以组织发展战略为导向重新制定组织的愿景与使命，二是对组织结构进行重塑。组织整合是一个整体性、系统性的工作，涉及组织内外很多利益相关者。企业通过发布得到普遍认可的愿景与使命，可以增强企业股东、管理者以及员工的使命感与责任感，让他们为企业战略目标的实现共同努力。

企业组织结构重构的任务有很多，包括董事会改组、对管理层进行调整、职位分析、职能调整、部门设置、流程再造、人员调配等，以期在企业并购完成后形成一个开放性与自律性相结合、规范性与效率性相统一的组织体系，打造一个更科学合理的管理层次，让各个事业部、职能部门与战略业务单元的权责划分更加清晰、明确。

◆资产债务整合

企业资产整合指的是通过出售、购买、置换、托管、回购、承包经营等形式对企业的流动资产、固定资产、长期投资、无形资产、递延资产和其他资产等进行处理。在具体实践过程中，企业资产整合主要侧重于对固定资产、长期资产和无形资产进行整合，至于流动资产、递延资产和其他资产，主要通过财务处理的方式进行整合。对并购企业与被并购企业有较强互补性的资产可以进行资产置换；专有技术、商标权、专营权及土地使用权等无形资产，并购后要对资产价值进行深入挖掘，让这些资产继续发挥作用。

企业并购后的债务整合主要是将债务人的负债责任转移或者将债务转化为股份。虽然债务整合不会让企业的资产总额增加或减少，但会使企业的债务结构发生变化，可以将企业的负债率调整到一个比较合理的水平。

◆财务整合

财务整合指的是并购企业对被并购企业的财务制度体系、会计核算体系进行监管，用自己的财务制度规范被并购企业的财务制度，最终实现对被并购企业投资、经营、融资等财务活动的有效管理，从而获得最大化的收益。财务整合的最终目的是满足企业扩张需要，为并购后财务协同效应的发挥奠定良好的基础，帮助并购方对被并购方实施有效控制，最终实现并购战略。并购方通过财务整合可以建立一套高效的财务制度体系，实现一体化管理，切实提高各类财务信息与数据的利用效率。

◆文化整合

在并购后整合过程中，文化整合难度最大。文化整合的目的是最大限度降低两家企业的文化冲突，努力实现文化融合，最终形成彼此交融的企业文化。为了做到这一点，企业在文化整合的过程中要坚持实事求是、取长补短、求同存异的原则，塑造企业共同的价值观。在这个过程中，合并公司的领导要努力获取公司核心团队的信任，对文化整合产生积极的推动作用。